I takt med att världen har blivit oroligare har flera svenska myndigheter fått förändrade uppdrag. Idag ska fokus vara mot krisberedskap och civilförsvar – något vi inte pratade om så mycket för bara fem år sedan. Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB, är en sådan myndighet. I dagarna lämnar generaldirektör Charlotte Petri Gornitzka myndigheten för att bli landshövding på Gotland.
Hur ser hennes arv ut och vilka mått och steg har vidtagits under hennes ledning de senaste åren? Men först en fråga om vem hon är som person.
Charlotte Petri Gornitzka har en närmast svindlande bakgrund som ledare inom samhällsnyttiga organisationer både i Sverige bland annat som chef för Rädda Barnen och generaldirektör för Sida och utomlands bland annat med uppdrag för Förenta Nationerna.
Vilken är din drivkraft?
– I grunden är jag en person som lätt engagerar mig i samhällsnyttiga frågor. I allt jag har tagit mig för, har det faktiskt alltid funnits ett inslag av utveckling för individen, säger Charlotte Petri Gornitzka.
– Det har sin upprinnelse i att jag började som elevrådsordförande med fokus på att jobba med förbättringar av den skola jag gick på. Därefter tog mitt stora intresse för musiken över. Att lära människor att sjunga är något jag verkligen tyckte om.
– Efter tio år som konsult på 1990-talet började jag på allvar fundera över värderingsdrivet ledarskap. Det kom till uttryck i att jag sökte mig både till Röda Korset och till Rädda barnen.
– Sedan sticker jag inte under stol med att jag verkligen tycker om att leda människor. Att leda är ett viktigt uppdrag och bidrar till utveckling av både individer och samhälle. Någon och några behövs alltid som ledare. Dessutom krävs att du leder dig själv. Ledarskap är roligt.
Hur beskriver du uppdraget för MSB?
– Vårt uppdrag är att verka för att den svenska beredskapen är så god som möjligt och anpassad för de olika lägen vi kan behöva hantera. Då innefattas alla tillstånd från en kris till ett krig. Spannet är stort.
– MSB ska då både ta ansvar för att skydda civilbefolkningen och ge Räddningstjänsten goda förutsättningar att kunna göra sitt jobb. Men vi är även spindeln i nätet för den här beredskapen – vi jobbar med alla andra berörda myndigheter, och länsstyrelserna, kommunerna, näringslivet och enskilda individer. Vi arbetar med att utveckla att alla förstår sin roll i en kris och att de har sina verktyg redo för det.
Vad har varit viktigast under dina år som generaldirektör för MSB och arbetet med vår beredskap?
– Jag tillträdde som generaldirektör i slutskedet av pandemin. Då handlade det om att dra lärdomar av det vi varit med om. Att göra ett slags bokslut.
– Men sedan kom kriget mot Ukraina. Då fick vi göra ett stort skifte i vårt uppdrag och inrikta oss på att bygga upp vårt civilförsvar i stället.
– I oktober 2022 fattade regeringen beslut om en ny organisation för det svenska beredskapssystemet. En av de viktigaste sakerna vi gör är att skapa en informell ledningsgrupp om sexton personer. Den gruppen som representerar olika myndigheter träffas regelbundet och utbyter information.
– Innan en kris händer behöver man en plan, man behöver öva och framför allt behöver man lära känna varandra. Att leda det här samarbetet har varit en av de viktigaste sakerna jag jobbat med. Regeringen har på rekommendation av oss här på MSB beslutat att införa civilplikt, vilket innebär att regeringen får tillgång till personer med samhällsviktiga uppdrag.
– Dessutom utbildas Räddningstjänsten ytterligare, så de kan klara svåra uppgifter i krig.
– Något vi lärt oss efter Rysslands invasion av Ukraina är vikten av god kommunikation. Titta bara på Ukrainas president Zelenskyj sätt att leda landet i krig. Han får människor att samarbeta och samhället att fortsätta fungera. Det bygger på tillit och god kommunikation. Han syns hela tiden, varje dag. Det ska vi lära oss av.
MSB har nyligen redovisat regeringsuppdraget om att utvärdera jordskredet i Stenungsund 2023, grundstötningen av färjan Marco Polo i Blekinge 2023 och den allvarliga trafiksituationen på Europaväg 22 i Skåne i januari 2024. Händelserna beskrivs som samhällsstörande kriser.
Vad kan vi lära av dem?
– När vi fick uppdraget att utvärdera några samhällsstörande kriser, så utgick vi från ”värsta scenario”. Flera stora kriser kan hända samtidigt. Utifrån det tänkandet har vi funderat över vad som då måste fungera i samhället – och vad som kan fungera bättre när det gäller att hantera dessa kriser.
– Vi utvärderade alltså oljeläckan i Blekinge, vägraset på E6 vid Stenungsund och alla som blev fast i snön på E22. Ännu finns tid att lära av detta. Att planera innan nästa kris kommer. För den kommer – för det kommer inte att sluta snöa i Sverige, det kan fortfarande ske stora oljeläckage och vägar kan gå sönder. Och allt kan hända samtidigt.
– Gällande snökaoset på E22, fungerade det inte alls bra. Slutsatsen var att viktiga personer hade oklara roller. Det var inte solklart vad de förväntades göra. Dessutom kände man inte varandra mellan olika sektorer. Vi är överens om slutsatsen: När vi inte vet vad som förväntas, riskerar vi att inte agera alls. Det som händer då är att alla lutar sig tillbaka och tror att någon annan ska agera. Men i en kris kan man inte göra så. Då måste man även fatta beslut på ännu sämre underlag än vad man har i vanliga fall. Så att ta ansvar för att agera i en kris är allra viktigast. MSB har under mitt ledarskap drivit denna tes; att ta höjd för det värsta – och inte tvärtom.
Vad skiljer och vad förenar ledarskap i civilsamhälle och näringsliv?
– Jag tror jag haft samma ledarstil hela tiden i mitt liv, oavsett var jag varit. Men visst har jag ställt mig själv frågan när jag börjat ett nytt jobb: Kan jag vara den här personen på det här jobbet? Behöver jag ändra mig? Det jag kommit fram till är att man ändrar sig inte. Du är den du är.
– Det som förenar alla mina ledaruppdrag är jag drivs av att staka ut riktningen för den verksamhet jag tar mig an. Vilka resultat vill jag uppnå? Vad vill jag åstadkomma med andra? Tillsammans med den nya gruppen tar vi fram en karta. Sammanfattningsvis kanske jag kan säga att jag vill ”åstadkomma resultat med andra”. Det är nog min ledarstil – och det har varit detsamma i alla olika miljöer.
– Hos en myndighet är det viktigt att tolka det uppdrag man har fått. Därefter förvalta förtroende – och inte minst pengar. Det skiljer sig mot civilsamhället, där du har större möjligheter att bestämma själv.
Vilka är dina tankar inför ”nästa steg” som landshövding på Gotland?
– Det ska bli fantastiskt spännande med ett landshövdingeuppdrag på Gotland.
– Dit ska jag ta med mig mina erfarenheter härifrån MSB. Främst tänker jag på totalförsvaret. Gotland är geografiskt i händelsernas centrum. Vi har kommit långt i vår förmåga att försvara landet. Här kan jag bidra mycket med det vi lärt oss de senaste åren
– Gotland är en mycket attraktiv plats på flera plan. Sveriges ”Hawaii” i kombination med det förpliktigande totalförsvaret. Det är en stor bredd.
– Dessutom ligger det i landshövdingens uppgift att jobba med tillväxtfrågor. Jag funderar redan nu över hur jag ska få ihop den ekvationen. Gotland får bli ett slags inkubator för andra.
– Det blir så spännande att få komma ut i den här verkligheten med de erfarenheter jag har i bagaget.
Annika Westh
